1994年，因不满激励政策调整，格力部分销售人员“集体哗变”，董明珠临危受命，由普通业务员擢升为经营部部长。上任后，董明珠通过加强内部建设、优化人才培养体系、理顺经销商关系等全方位的改革，用规范的制度管理代替过去无序的人员管理，将格力的营销管理工作带入正轨。
为调动经销商的积极性，董明珠创造性地推行了“格力淡季销售政策”，形成厂商共赢局面；成立区域性销售公司，并率先在行业内实行条形码制度，不允许跨地区销售，打破了诸侯割据局面，闻名全国的格力渠道管理模式由此诞生。目前，格力电器在全国拥有近2万家专卖店。
营销变革为格力电器打造百年企业夯实了基础。
● 1992年，时任格力电器华东片区业务经理的董明珠率先打破“代销”这条僵硬的市场规则，确定“先付款后发货”的原则。
● 1994年，格力销售人员“集体哗变”。董明珠临危受命，出任经营部部长，进行加强制度建设、优化人才培养体系等一系列改革，改变了原来企业命运系在销售人员身上的局面。
● 1995年，董明珠上任仅一年间，经其内外部系列整肃，格力电器销售业绩翻了7倍，格力空调产销量跃居全国首位。图为董明珠为优秀经销商颁奖。
● 1997年12月，格力电器在湖北成立了由经销商共同参股的区域性销售公司，开创了21世纪经济领域的全新营销模式，目前，格力拥有27家区域销售公司。
● 2004年3月，国美单方面降价，破坏商业秩序，格力为保护广大经销商的利益，宣布退出国美，自建渠道。至今格力拥有专卖店近2万家，成为业界引以为榜的渠道模式。
● 2012年3月，格力形象片亮相纽约时代广场，充分显示了格力电器搏击国际市场的决心和信心。
2012年，格力电器以执着的实业梦想、彻底的专业路线、持续的自主创新，实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家“千亿级”家电上市企业。这一切，都归功于“人”。
2001年，董明珠出任格力电器总裁，明确提出“百年企业，人才管理是基础” 。 为此，格力电器建立了一整套“选、育、用、留”人才培养体系，包括德才兼备、品德优先的选人机制，“能者上、庸者下”的内部晋升机制和优胜劣汰的竞争机制,为各类人才提供了施展平台，格力电器由此进入高速发展的十二年。2012年5月，董明珠升任格力电器董事长兼总裁，全面掌管格力电器。通过建立工程技术学院的“育人工程”、一人一居室的“安居工程”、设立自动化研究院以提高人均产值的“创新工程”和讲真话、干实事；讲原则，办好事；讲奉献、成大事的“灵魂工程”，格力继续向新的高度迈进。
● 优秀的人才队伍是企业奋进的源动力。格力电器秉持“公平公正、公开透明、公私分明”的管理方针，注重对干部队伍的思想和行为管理。
● 格力电器重视人才培养和激励体系建设，1995年开始，公司设立科技进步奖，以奖励对公司做出贡献的技术人员，最高奖励可达100万元。
● 格力已与清华大学、马里兰大学等国内外著名高校达成了合作协议，开设了机械、自动化、制冷、MBA等硕士专业，专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。
● 格力电器充分吸收高校科研资源，开展全方位的战略合作。
● 为了打造学习型团队，公司投入约3000万建成格力员工培训中心大楼，配备了大量现代化的多媒体培训设施，为员工提供了良好的学习环境和氛围。图为2007年大学生入职培训场景。
● 技能型人才已经成为驱动格力电器业绩飞速增长的强劲引擎。公司建立完善的劳动技能竞赛与评定制度 ，每年举行 “格力电器劳动技能精英赛”，涌现出各类技能精英。
